L’intelligence collective se réfère à la capacité d’un groupe de personnes à penser et à agir de manière coordonnée pour résoudre des problèmes, prendre des décisions ou réaliser des tâches de manière efficace. Cette notion met en avant la coopération, la diversité des compétences, et la synergie des membres d’un groupe pour atteindre des objectifs communs de manière plus efficace qu’en travaillant individuellement. Dans le monde de l’entreprise, l’intelligence collective revêt une importance majeure en favorisant la synergie des compétences, la résolution créative de problèmes et l’innovation.
« Lorsque les hommes travaillent ensemble, les montagnes se changent en or. »
Proverbe chinois
Développer l’intelligence collective au sein de son organisation est certainement une voie à suivre, pour deux raisons :
- D’une part pour permettre à la structure de perdurer dans le temps.
- Mais aussi pour offrir un cadre d’évolution et de développement pour les individus qui la composent qui soit à la fois motivant et sécure. Sécure dans le sens où la prise de risque est maîtrisée, la créativité n’est pas bridée, l’environnement de travail est sain et la politique stratégique (y compris la politique qualité) portée par un leadership présent.
Deux notions sont donc associées à l’intelligence collective : la performance et le bien-être des individus. Enormes avantages donc, mais vaste programme de changements à opérer ne serait-ce que pour déployer l’intelligence collective en interne. En effet, chacun voyant midi à sa porte, des changements sont attendus à tous les niveaux pour que, d’une part, tous se sentent partie prenante du collectif et, d’autre part, pour que le collectif possède une identité à part entière. En somme : 1 + 1 = 3.
Vouloir n’est pas pouvoir, faut-il encore être prêt
On l’aura compris, développer l’intelligence collective dans une structure nécessite à la fois un changement de paradigme au niveau global (repenser l’organisation) et de fait, un changement au niveau individuel.
Pour être applicable, il est ainsi préférable de favoriser une approche par petits groupes car ce n’est pas le concept qui engendrera le plus de difficulté mais bien le facteur humain. N’oublions pas qu’une équipe est avant tout un regroupement d’individus. Dès lors que le collectif doit également nourrir l’individu, un trop grand groupe est le risque d’un déséquilibre entre attentes personnelles et bien commun : cela conduit à de la frustration, des tensions et finalement, à un délitement du collectif.
On s’orientera donc plutôt sur un groupe de taille allant jusqu’à 20 personnes et fonctionnant en mode réseau.
Mais attention, vouloir n’est pas pouvoir ! Se lancer dans l’aventure de l’IC ne se fait pas du jour au lendemain. Il faut en premier lieu s’assurer de la présence de certains prérequis pour être certains que la mayonnaise prendra. Ces conditions sine qua non se présentent à la fois au niveau de la direction, de l’équipe et de l’individu :
- Remplacer collaboration par coopération: Collaborer vient du latin collabore qui signifie partager un travail (le terme « travail » venant lui-même du latin Tripalium (objet de torture), soit finalement : partager une souffrance. Quant à coopérer, du latin co-opus, sa signification est porteuse de sens puisqu’il s’agit de partager une œuvre commune. On en revient à la question pour quoi que nous avons déjà abordée dans un précédent article.
- Rechercher l’efficacité de la communication interne en donnant toute sa place à la puissance de traitement de l’information. L’information circule verticalement, de bas en haut (vers les personnes responsables d’une prise de décision) et de haut en bas (au niveau opérationnel pour une plus grande efficacité d’action) mais également transversalement. Pour fonctionner efficacement en réseau, il faut savoir transmettre aux autres équipes les informations pertinentes qui seraient susceptibles de les intéresser.
- Avoir suffisamment confiance en soi (l’équipe) pour « s’exposer » aux autres équipes. La « concurrence » qui pourrait se jouer entre équipes devient source d’innovation au bénéfice de la structure entière, une sorte d’émulation bienfaitrice.
- Créer les conditions favorables à l’instauration d’une confiance partagée. C’est l’élément clé : chacun a une place dans l’équipe, chacun est conscient de ses points forts et de ses points faibles…et ceux des autres, ce qui permet à l’équipe de mobiliser les équipiers les plus à même de traiter efficacement une problématique et pour les autres, de monter en compétences pour être autonomes dans leur pratique.
Deux angles d’attaque s’offrent donc à vous :
- Partir des bénéfices de l’IC et s’assurer que les freins potentiels sont absents ou traitables : approche positive « on en veut, on y va, rien ne nous arrêtera ! ».
- Partir des freins à l’IC et établir des plans d’actions capables de les réduire, voire de les éradiquer : approche par les risques « il vaut mieux prévenir que guérir ».
Pour vous aider dans le choix de l’approche, voici un tableau récapitulatif des bénéfices à déployer l’IC au sein de votre structure (que nous avons décrits plus avant dans un précédent article [lien vers article 17 sur l’IC en entreprise]) et les principaux freins en regard.
| BENEFICES | RISQUES |
| AU NIVEAU ORGANISATIONNEL | |
| Communication et transparence instituées | Surcharge d’informations et de données : surabondance d’informations (dont les opinions et points de vue) qui peut submerger les équipes avec une quantité excessive de données : la synthèse des informations pertinentes est difficile. |
| Stratégie collective favorisée | Conformité / banalité excessive à trop rechercher le consensus. |
| Participation active notamment dans le processus décisionnel | Impact sur la rapidité d’exécution : si le processus de consultation et de coopération, n’est pas maîtrisé, cela peut ralentir la vitesse d’exécution des projets. Les prises de décision peuvent nécessiter des étapes supplémentaires, ce qui peut être contre-productif dans des situations exigeant une action rapide. |
| Leadership partagé | Nostalgie des structurations pyramidales : le leadership se rencontre à toutes les strates de l’entreprise ; le réserver aux niveaux supérieurs (stratégique et organisationnel) put renforcer un sentiment de non-écoute chez les salariés avec pour conséquence une déficit d’implication et d’innovations techniques et opérationnelles. |
| Talents conservés | Besoins d’évolution personnelle ignorés à trop miser sur le « 1 pour tous » au détriment du « tous pour 1 ». |
| AU NIVEAU OPERATIONNEL | |
| Forces et expertises mutualisées pour partager connaissances et idées | Réticence au partage (perçu comme une perte de pouvoir car le savoir est un pouvoir) et d’une surcharge d’informations et de données (voir les risques organisationnels). |
| Echanges favorisés | Réunionite aiguë (perdre de vue l’objectif à atteindre et multiplier de fait les réunions) et surcharge d’informations et de données (voir les risques organisationnels). |
| Activités décloisonnées | Temps imparti et disponibilité insuffisants lorsque les activités sont gérées en mode projet et déficit de responsabilité individuelle (voir les risques individuels). |
| Résolution complète et novatrice des problèmes | Conformité excessive : créativité et innovation limitées au sein de l’équipe si l’IC est priorisée au détriment de l’expression de perspectives divergentes. |
| Créativité et innovation stimulées | Réticence à l’innovation disruptive : lorsque les équipes s’appuient trop sur les normes collectives établies, elles peuvent être moins enclines à adopter des idées ou des approches révolutionnaires. |
| Problèmes émergents plus rapidement repérés | Perte de vue des priorités (problèmes à résoudre) et démotivation en alimentant le sentiment de ne traiter que des problèmes avec pour conséquence de réfréner la créativité et l’innovation. |
| Prises de décision plus éclairées, réactives et efficaces | Prise de décision plus lente : La recherche de consensus et l’inclusion de multiples opinions peuvent prolonger le processus décisionnel et ainsi retarder les réponses face à des situations d’urgence ou des opportunités (commerciales, technologiques et autres). |
| Cohésion renforcée | Cohésion de façade alimentée notamment par les risques liés aux échanges d’informations, au leadership partagé, et aux activités décloisonnées. Le « 1 pour tous » est assimilé mais le « tout pour moi » reste ancré chez certains, limitant ainsi la confiance partagée entre individus. |
| Performances améliorées, entreprise plus compétitive (conséquence directe des bénéfices précédents) | Performance ralentie, perte de compétitivité (conséquence directe des risques précédents) |
| AU NIVEAU INDIVIDUEL | |
| Engagement et investissement personnel renforcés | Déficit de Responsabilité Individuelle : la responsabilité individuelle peut être diluée au profit de la responsabilité collective. Cela peut conduire à une certaine complaisance où les individus évitent de prendre des responsabilités personnelles en raison de la répartition collective des décisions. |
| Valorisation | En priorisant le collectif au détriment du développement et de l’implication individuels, cela entraîne d’une part une régression des signes de reconnaissances et, d’autre part, un appauvrissement de la pensée créative et de l’engagement en occultant les bienfaits d’une « compétition » entre équipiers. |
| Valorisation | En se focalisant sur le collectif, on oublie que chaque équipier doit y trouver son compte et se crée alors le sentiment d’absence de considération. |
| Respect mutuel | Risque de conflits et de complexités Interpersonnelles : la diversité des opinions et des points de vue peut parfois entraîner des conflits et des tensions interpersonnelles au sein des équipes. Gérer ces différences de manière constructive peut être un défi et nécessiter des efforts supplémentaires de gestion des relations. |
| Bien-être au travail (conséquence directe des bénéfices précédents) | Malaise, voire souffrance, au travail (conséquence directe des risques précédents). |
| Ambassadeur de l’entreprise (conséquence directe des bénéfices précédents) | Critiques acerbes : le collectif ne doit pas remplacer l’individu, ils doivent se nourrir mutuellement. A trop donner d’importance au collectif, les valeurs, les objectifs d’évolution et d’épanouissement personnels sont occultés et le mal-être peut s’installer. Les opinions se font de plus en plus critiques sur les bénéfices à travailler pour l’entreprise. |
Quelques actions concrètes à mettre en place
Pour favoriser le développement de l’intelligence collective au sein d’une entreprise, voici quelques actions concrètes qu’elle pourrait entreprendre :
1. Encourager la coopération et la communication :
- Créer des espaces physiques ou virtuels dédiés aux échanges informels entre les salariés.
- Mettre en place des outils de communication (comme des plateformes numériques) pour partager des idées, des ressources et encourager la discussion.
2. Organiser des réunions régulières pour discuter des projets, des défis et des idées, en favorisant la participation de tous les membres de l’équipe. Bien évidemment, ces réunions sont productives, il ne s’agit pas de développer le syndrome de la réunionite aigüe.
3. Promouvoir la diversité et l’inclusion :
- Encourager la diversité des profils, des cultures et des expériences au sein de l’entreprise.
- Mettre en place des programmes de sensibilisation à la diversité et à l’inclusion pour valoriser les différences (éviter la pensée unique) et créer un environnement de travail où chacun a sa place, se sent respecté et écouté.
4. Développer des pratiques de leadership partagé :
- Encourager la délégation et l’autonomie, soutenir la prise de responsabilités et inviter chacun à exprimer son potentiel de leader.
- Former les managers et les leaders à adopter un style de leadership plus participatif et coopératif, favorisant l’écoute et l’implication de tous. Voir notre formation aux compétences émotionnelles.
5. Mettre en place des processus décisionnels participatifs :
- Impliquer les équipiers dans les processus de prise de décision en recueillant leurs avis et leurs idées.
- Favoriser des méthodes comme le brainstorming, les ateliers collaboratifs ou les groupes de travail interdisciplinaires pour résoudre les problèmes et prendre des décisions.
6. Valoriser et récompenser la coopération :
- Reconnaître et récompenser les contributions individuelles et collectives qui favorisent l’intelligence collective.
- Mettre en place des programmes de récompenses ou des systèmes de reconnaissance pour encourager la coopération, l’innovation et le partage des connaissances.
7. Investir dans la formation et le développement des compétences :
- Offrir des formations sur la communication efficace, la résolution de problèmes en groupe, la gestion des conflits et le travail d’équipe.
- Encourager le partage des compétences en organisant des sessions de formation croisée où les salariés peuvent apprendre les uns des autres.
8. Établir une culture organisationnelle favorisant l’intelligence collective :
- Mettre en avant des valeurs telles que la confiance, la transparence, la coopération et la responsabilisation.
- Communiquer et réitérer régulièrement l’importance de la coopération et de la contribution de chacun à la réussite collective.
En mettant en œuvre ces actions, une entreprise peut créer un environnement propice au développement de l’intelligence collective, renforçant ainsi sa capacité à innover, à s’adapter aux changements et à relever les défis de manière collective et efficace.
Conclusion
Instaurer et déployer l’intelligence collective au sein de son entreprise ne doit pas être envisagé comme une énième nouvelle méthode de management. Cela va bien au-delà de cela car les changements nécessaires peuvent être perçus par certains comme de grands bouleversements. Pour autant, cela est salutaire car aucune strate de l’entreprise ne sera épargnée, tout le monde devra relever le défi ! Mais quel défi ! Une entreprise pérenne, innovante et dynamique, dans laquelle chacun « se sent bien », a une place, est écouté et peut exploiter ses talents !
Hasard du calendrier, une radio annonçait le 18 janvier 2024 les résultats d’une enquête menée par Ipsos : 2 personnes interrogées sur 3 se disent aller au travail « mécaniquement, sans enthousiasme ou à reculons ». A cela s’ajoute les 69% de salariés qui estiment qu’au moins une de leurs 4 principales attentes, que sont la santé, la sécurité, l’ambiance au travail et l’écoute, ne sont pas satisfaites.
Alors ? Et si vous vous lanciez dans l’intelligence collective ?
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